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        第一步自然是给企业高层大换血，毕竟高层永远是火车头。

        旭日集团的本意是将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。

        据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总还是曾经可口可乐中国公司的销售主管。

        第二步是把1000多名原来在一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。

        第三部是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。

        这些手段，表面上看十分美好，也切中了旭日集团的腐肉，在行动上也堪称大破大立”，然而悲剧也由此而生。

        大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现止跌回升，组织内部就先乱了。(_

        当空降兵进入旭日机缘并担任要职之后，新老团队的隔阂、摩擦日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。

        从国外回来的洋领导移植的成功模式在元老们哪里碰壁，元老们的经验性的决策在新人哪里触礁。

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