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        旭日升98年走到巅峰之后，便迅速转入下坡路，到2001年的时候，市场份额甚至跌至30，市场销售额也从最高峰时的30亿元降到20亿元。

        这是前期盲目扩张埋下来的祸患。

        高速发展时期这些祸患被掩盖住，但当产品先入者的优势逐渐被弱化，甚至荡然无存的时候，管理上的问题也随之暴露。

        尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

        旭日升在渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，打仗父子兵，上阵亲兄弟，家族制是中国的特色，同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可以构建出一个个关系网。

        但是相应的制度规范却没有建立起来总部与网点之间只有激烈机制，而没有相应的约束机制。

        发挥作用的激励机制也存在较为明显的缺陷，它主要是按照回款的多少来评定工作考核的管理思想，对于市场通路的精细化建设，没有给予足够重视。

        甚至有传言，旭日集团原来有很多从冀州出来的业务员，为了配合考核，私下和经销商达成口头的君子协定，即只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，而且我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖工期的产品。

        这种四处漏风的考评机制，让很多分公司的经理、业务员根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的大胆承诺外，就是和经销商一起欺骗企业。

        当然，面对内外交困的局面，旭日集团也并非坐以待毙，反而是开始给集团做大手术，开始大刀阔斧的改革起来。

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