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        在这个过程里，休·麦克尔和肯·刘易斯居功至伟，前者负责买买买，后者负责消化再消化。

        要知道，这两个环节缺一不可，尤其收购与合并之后的“消化”，更是一个错综复杂的工程。

        毕竟，休·麦克尔之所以能够如此迅速扩张，全赖目标有着经营方面的各种问题，从而处于弱势地位。

        如此一来，怎么让这些网点重新焕发活力，就越发考验领导者的智慧和执行力了。

        为此，肯·刘易斯从有着成功经验的首富先生这里取经，引入了“六西格玛”管理体系；甚至还送了一名多名员工，到哲儒内部的管理层培养和深造中心学习；再加上积极采用技术，果然显著地提高了这个通过不断东拼西凑、而发展壮大起来的银行的运行效率。

        也就是在这一时期，支持比尔·科林顿的休·麦克尔、聪明好学的肯·刘易斯，和唐焕交往密切起来。

        进入一九九零年代，在扩张上尝到甜头的众国银行，收购规模一次比一次大，尤其是最近两年。

        休·麦克尔先是在一九九七年一月，花了一百亿美元，收购了密苏里州圣路易斯市的船夫银行，使得众国银行资产达到两千两百五十亿美元；接着在今年一月，花了一百五十亿美元收购了佛罗里达州最大的银行，位于杰克逊维尔市的巴尼特银行，进而众国银行资产增加到两千八百四十亿美元。

        不过，休·麦克尔这回的大手笔扩张，有点失灵了。

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