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        可以说，这套源于美国、在一本被奉若圣典、也证明了行之有效的质量控制理论体系，就是六标准差的一个重要基础。摩托罗拉加入了诸如质量控制人员“职业化”之类的改进，唐焕则进一步结合精益生产的方法，并实现分析、项目管理、实施方法、数据整理这四大类支持软件。

        六标准差和六西格玛这两个名字，正是反映出了唐焕和摩托罗拉在这上面所做的贡献，并成为各自注册的服务商标。

        在效果上，六标准差到底能达到什么效果，可以通过一个形象的简单数据指标来体现，即产品残疵百分比第1等级六标准差为69%、第2等级六标准差为31%、第3等级六标准差为6.7%、第4等级六标准差为0.62%、第5等级六标准差为0.023%、第6等级六标准差为0.00034%、第7等级六标准差为0.0000019%。

        当然了，六标准差主要适用于大型企业，盖因少于五百名员工的公司，光是花六标准差基础建设所需的第一笔钱，就得不偿失。毕竟，规模上不去，成本平摊空间也随之没有那么大。

        方圆公司产品众多，供应链遍及全球，质量控制的难度可想而知，但十几年来，造成大范围影响的产品事故屈指可数。最知名的一次，也就是三代方圆个人电脑刚推出的时候，出现了发热量过大所导致的显示失真。

        按照方圆公司的说法，六标准差让自己节省了几十亿美元。

        杰克·韦尔奇上任后，便对通用电气进行了大刀阔斧的改革，管理上采用六标准差，就是他的一大举措。

        “那当然好了。”杰克·韦尔奇由衷地佩服道：“方圆公司在这方面，可是走在前面，业界公认的典范。”

        “通用电气同样有很多值得我们学习的地方。”唐焕随即称赞道。

        他倒不是客套地说奉承话，而是实情。要知道，管理这门学问，永无止境六标准差现在只是略有小成而已。随着诸如工业机器人使用量不断加大、工厂全球化等等趋势，所带来的变化，六标准差也要不断前进。

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